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衰退企业业绩反转理论模型:演化过程及一个扩展

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  摘要:自上世纪七十年代以来,学界对企业业绩衰退后的反转提出了若干理论模型,通过对这些反转理论模型进行梳理,明确几个主要模型如Robbins和Pearce的模型、Arogyaswamy等的模型、Lohrke等的模型、Trahms等模型之间的联系和区别,揭示它们的演化过程,从而提出一个再扩展的模型,以期为企业反转工作提供一个基本的思考逻辑和行动的方向性指导。
中国论文网 http://www.egsf.org/3/view-8988547.htm
  关键词:衰退;业绩;反转;复苏;模型
  中图分类号:F260文献标识码:A文章编号:10037217(2017)06010508
  一、引言
  企业在经营过程中经?;岱⑸导ㄋネ讼窒?,当业绩衰退到如果企业不作变革几乎最终一定会致使企业倒闭或被收购的程度时,企业就必须采取反转行动,恢复业绩。已有的多项研究表明,在所有企业中,需要进行反转的比例较大,反转最后不成功而破产或被收购的企业的比例也很大。显然,对于业绩衰退的企业如何成功地实现反转,需要进行认真的研究。虽然企业衰退的原因千变万化,反转行动也应该不完全相同,但自上个世纪七十年代开始,一些企业管理方面的学者就致力于寻找其中带有普遍性的路径,这些研究包括对“turnaround”“recovery”“rejuvenation”“renewal”“revival”以及相关概念如“restructuring”“performance improvement”“sharpbending”“crisis response”“reorganization”等方面的研究。但国内直接相关的期刊论文、学位论文和专著屈指可数,只是个案介绍文章略多一些[1]。
  现有的研究主要集中于四个方面:一是反转的界定,包括反转的定义,以及反转周期的认定(业绩判断标准、业绩比较基准、计算时间长度的确定);二是反转背景的研究,可以分为衰退原因和?;现匦哉饫嘧酆闲匝芯?,以及从企业层面、高管团队、利益相?P者、行业和宏观经济环境这些具体因素对反转影响的研究;三是反转战略研究,这些战略包括快速“止血”战略、高管更换战略、业务收缩战略、管理变革战略、充分沟通战略;四是反转过程的研究,这一过程可以分为一般性的过程和带有具体战略的过程。在反转过程的研究中,研究者们开发出了衰退企业业绩反转的若干理论模型。当然,这些模型都还有各自的不妥之处。本文试图对这些反转理论模型的演变过程进行梳理,然后在此基础上提出一个新的模型,以期对企业反转方面的这一具体问题的研究有所提升,并促进国内学术界对企业反转问题的关注和重视。
  二、反转理论模型演化
 ?。ㄒ唬㏑obbins和Pearce的模型(1992年)[2]
  较早提出衰退企业业绩反转理论模型的是Robbins和Pearce,他们于1992年提出了以下模型,见图1①。
  1.需反转境况。它是“企业业绩持续低于某一可接受的最低水平的境况?!盵3]。在Robbins和Pearce看来,如果公司以前曾经繁荣过,此后经历了相当一段时间的绝对的和相对于行业整体的业绩下降,这时公司就处于需反转境况。他们认为,处于需反转境况的公司是在ROI(Return on Investment,投资利润率)和ROS(Return on Sales,销售利润率)连续两年增加以后满足以下条件的公司:(1)ROI和ROS至少两年同时绝对下降;(2)ROI和ROS下降的速度在这两年期间超过行业平均水平。大多数更早期的研究用绝对基准说明一个需反转境况(如连续三年投资利润率下降,两年平均投资利润率低于10%)。
  2.形势严峻程度。Hofer认识到形势严峻程度是反转过程中一个重要的因素,从而将需反转境况的严重程度引入到反转战略的选择当中[4]。他明确了衰退的严重程度与公司在其恢复计划中应该包括的成本缩减及资产缩减的程度之间的联系,把成本缩减和资产缩减称为运营性反转战略。之前的研究没有包含从公司接近破产的程度的角度来对需反转境况的严峻程度进行客观评价,而Altman开发的Z值法运用五个财务比率②和线性判别分析,将公司分为有偿付能力的和行将破产的两类[5]。这种测量不是主观的、印象性的或单一的测量,它能为需反转境况的严峻程度提供一个判断标准。
  3.反转过程的阶段。反转通常通过一个两阶段的过程来实现:缩减阶段和恢复阶段。在Bibeault看来,处于?;墓酒涫滓勘暧Ω檬巧婧褪迪终蛳纸鹆鱗6]。实现这个目标要通过缩减成本和减少固定资产来避免业绩继续下降,其手段包含清算、撤资、产品淘汰、裁员等。尽管缩减通常被认为是一个短期的策略,它也可能作为主要反转战略而继续使用下去,不仅用它来阻止衰退而且用它来进行反转。但在大多数情况下,缩减阶段要逐渐让位于反转过程的第二个阶段,即恢复阶段,目标转向增长和发展。实现这个目标要进行系统投入,以刺激财务改善,其手段是收购、投放新产品、进入新市场、提高市场占有率。当新的投入主要用于实现提高以前服务的产品、市场的运营效率,恢复阶段就是一个运营性反转阶段[7],而当这个投入主要用于新产品或服务于新市场,恢复阶段就是战略性反转阶段。
  4.在缩减阶段和恢复阶段之间,Bibeault设想了一个决策点。衰退停止后,公司必须决定是通过一个微型版的现有策略以继续缩减的形式实现业绩恢复,还是转移到一个回归增长阶段。在这一点上,反转战略的终极方向变得清晰。公司要么继续用原有战略但减少资源投入来追求盈利,要么在收缩的同时强调新的增长。前者是“运营性的”或“效率性”的反转,后者是“战略性的”或“创业性的”反转。
  5.业绩反转结果。反转的业绩是以对ROI等指标在进行反转活动以后的几年内的净变化的连续测量的结果为准。根据这一测量结果,公司可以被分为反转(成功)和未反转(不成功)的两类。按照Robbins和Pearce的标准,实现反转的公司是在衰退两年以后,在至少连续两年中,ROI和ROS以高于行业平均水平的比率增加,或者恢复到衰退前的水平。  ?。ㄋ模㏕rahms等的模型(2013)[21]
  Trahms等的模型(见图4)相较于前面几个模型,最大的特点是强调影响企业对于衰退反应的因素。Trahms等从管理者对于已有衰退的认知、战略领导层的状况和对利益相关者管理三个方面来讨论。
  1.管理者认知。管理者认知即TMT是如何认识和解释导致衰退的因素的。企业最高管理层能否进行高质量的决策取决于能否准确地感知环境[22]。影响企业后续反转行动的认知因素主要有三个:(1)衰退意识,即管理者在心里对该公司正在衰退的承认。适时地形成衰退意识是触发最终能够实现衰退反转的行动的核心[23]。然而,这种意识并不总是很容易形成的,比如,虽然发现资产生产率下降,但是没有发现销售或盈利能力下降,则可能抑制衰退意识的产生。(2)衰退归因,即管理者确定的导致衰退的因素。虽然衰退企业的领导人往往被无端指责,成为组织衰退的替罪羊,但他们自己也经常倾向于把责任归咎于其他方面。例如,Barker和 Patterson(1996)发现,任期年限长的TMT比任期短的团队更有可能将衰退归因于外部的、不可控制的、不稳定的因素,而不大可能归咎于内部因素[24]。(3)衰退严重性感觉,即指管理者对衰退严重程度的看法。这一点也很重要,因为错误的评估会导致无效的重组战略,不能设计并导致业绩反转。Musteen等(2011)发现,高管的年龄、经历、职能背景等会影响衰退严重性的感觉[25]。
  2.战略领导层。公司的战略领导层有可能促进反转,也有可能阻碍反转。
  衰退公司的反转行为明显受到TMT的报酬的影响。与公司衰退和破产相关的职业风险会使得那些有才华的管理者避而远之,除非他们认为这种冒险能够得到补偿。得到足够补偿的高管们会受到激励,从而采取最能满足股东目标的反转行动。但是,在企业发展的时候能促进管理者和股东更好地合作的股权激励(股票期权)[26,27],在企?I衰退时对这些看着期权现金价值大幅下降的TMT来说,就是一个让人孤注一掷的冒险游戏。Latham和Braun(2009)[28]发现,持股水平较高会使得管理者比那些没有股权地位的管理者减少应对衰退的研发投入。对高管拥有财富的研究表明,高管的公司以外的薪酬和个人财富可能会强烈影响衰退期研发投入。管理能力上的缺陷(如功能失调的决策过程、各层次之间交流的恶化和增加的冲突)也会造成或促使组织的衰退,例如,TMT能力和行为整合能影响战略行动的质量以及组织生存。
  此外,是否需要更换CEO、如何更换CEO 等问题, 对企业反转结果也是非常重要的。Ndofor等(2009)发现,CEO的更换对在增长行业中处于衰退的公司反转业绩有重要影响[29]。而Winn(1997)发现,从资产生产率下降成功反转的公司一般都没有更换高层管理人员,而未能从资产生产率下降反转的公司更换管理者的比例反而较高[30]。另外,CEO外部继任比内部继任更受到欢迎,特别是在破产或濒临破产的公司中,安置一个有公司和行业外部经验的新的CEO来接任没有全局经验的在公司任期长的CEO,可以提高公司业绩。在Thornhill和Amit(2003)看来,年轻公司的衰退可能是由于CEO缺乏管理知识,而老公司的衰退则可能是由于以CEO为首的管理团队对环境的适应性太差[31]。
  BOD(Board of Directors,董事会)的构成对反转是否成功也至关重要。研究表明,由较少独立董事组成的董事会与破产高度相关 [32]。Daily(1995)发现,成功重组的公司的董事会有较大比例的外部董事,而重组以失败告终的公司董事会主要由内部人士组成,而且局外人董事比例大的公司在重组上所花时间较少[33]。Sheppard(1994)发现,未能反转的公司的董事之间的互动比成功反转的公司少[34]。Barker等(2001)发现,董事会局外人比例越大,在反转中TMT更换越大[35]。董事会的监控作用在衰退情况下也是至关重要的。对股东有受托责任的警觉的董事会可能会影响管理者如何与其他利益相关者协商并采取行动[36]。事实上,董事会较大的独立性在管理者反转行动选择中可能会发挥重要作用,因为这些董事会更愿意在?;酱锕酒撇牡夭街翱ぷ鞑涣Φ母吖躘37]。
  3.利益相关者管理。了解衰退公司的利益相关者具有挑战性,但识别和影响关键利益相关者的认知对公司反转是至关重要的[38]。
  首先,所有者对反转有重要影响。如机构所有权降低了衰退企业破产的发生率,因为这些所有者无法轻易进行清算,从而在反转过程中成为积极的参与者。又如,家族和管理者的所有权与需反转境况尤为相关。GomezMejia等(2007)研究表明,家族企业为了保全家庭的所有权和公司的生存能力,采取有巨大下行风险和很少上行增益的策略(如保持独立而不是与他人合作)[39]。
  其次,债权人对于处于困境公司的决策拥有相当大的权力。衰退公司的主要债权人,如银行和金融机构,往往对企业的决策行动(甚至是免去企业的CEO)有相当大的影响力。此外,能够通过与银行之间的关系利用组织冗余资源的公司有较高的存活率,对供应商的应付账款有更宽松的条件的公司也是如此[40]。来自供应商和债权人的财务资本能使公司在进行紧缩活动时继续日常运作,为反转所必需的战略行动提供资金。
  管理客户的认知对于在试图反转时保持业务基本功能的运行是重要的。在反转时保持现有客户的公司可以使得反转过程延长一段时间,因为保持客户可能阻止盈利能力进一步下跌[41]。同样重要的是,维护那些能够保持竞争优势所必不可少的特殊人力资本和普通职员面对裁员和缩减时所迫切需要的高士气[42]?;怪档米⒁獾氖钦杂谀切┍蝗衔荒芄坏贡盏墓镜那痹诟稍?。对于“不该”倒闭的公司,政府会调解公司与利益相关者(包括员工、供应商和债权人)之间的合同纠纷,用低息贷款等手段防止公司倒闭。
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 ?。ㄔ鹑伪嗉耗啵?
  Abstract:Researchers have put forward some theoretical models on turnaround after decline in enterprise performance since the 1970s. With analysis of these models, we identified the connections and differences between several major models (Robbins & Pearce's model, Arogyaswamy's model, Lohrke's model and Trahms's model), revealed their evolution process and proposed an extended model in order to provide a basic thinking logic and the direction in action for the turnaround of enterprises.
  Key words:decline; performance; turnaround; recovery; model

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